(Les visuels de cette présentation sont en faible résolution, car ce ne sont que les supports des pensées développées.
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       Plan (en cas de besoin, car une lecture linéaire est recommandée)
enquêtes
compétitivite?   alignement
systémique       transversalité    temps           dématéralisation   opulence       tertiaire      scénarios
CIM/ERP
techno             Web                push              applications        agents
vagues             Qualité            outilsQ           EFQM               ISO
stratégie           5forces           innovation       alliances
organisation      processus       leviers            hoshin-kanri        projets        matrices       interelations    structures     ABC
AsIs                 ruptures          ToBe             prototypage
dedans/dehors   sur-mesure-de-masse
hommes           pgcc
réseaux
ACP               outils

Nous allons partir d ’une enquête faite en 94/95 par le Boston Consulting Group, auprès de dirigeants occidentaux.
Sans être spectaculaires, les résultats sont intéressants. On y trouve comme enjeux:
le temps, la Qualité, la différentiation, la croissance, le client, les compétences, les processus.
Ces thèmes resteraient cruciaux aujourd’hui.
Le client, décideur final, pose toujours un problème clé, car les entreprises, tout en ayant un discours pull (tiré par le client)
sont toujours structurées en mode push (poussant les produits et services vers le marché)!
La même enquête aujourd’hui donnerait un équilibre différent, avec une plus grande emphase sur les compétences,
sur le knowledge management...

Une partie plus banale, donnant malgré tout les éléments clés d ’un tableau de bord générique
(facteurs clés de succès, objectifs stratégiques)
     Client
     Qualité
     Profit/productivité
     Cycles
Il suffirait de rajouter
     Croissance
     Hommes
pour retrouver le tableau de bord clé de beaucoup d ’organisations, avec certes des pondérations variables sur chacun
de ces facteurs en fonction du secteur....
 

On constate ici les liens...
     L ’écoute du client permets la différenciation
     Les gains de cycles se feront sur les processus
Le point 4 est plus significatif: Si on écoutait Porter 70-80, l ’entreprise devait choisir clairement, pour une gamme
de produits/services entre une stratégie de coût ou une stratégie de différenciation et ne pas rester « plantée au centre »...
Ceci est devenu faux et désormais il faut réussir à faire Qualité, Coût, Délai et en plus être totalement différencié,
quasiment sur mesure pour chaque type de client.
Par quel miracle ce qui avait l ’air impossible précédemment est désormais faisable?
Nous y reviendrons avec les approches et les méthodes du sur-mesure-de masse (mass customization)...


Les entreprises fantasment sur la possibilité de trouver enfin le discours, la technique, qui va les aider à rendre l ’entreprise
plus efficace, plus compétitive.
Doit-on plutôt promouvoir les technologies, du web à l ’intranet, dans ses possibilités fantastiques de productivité et
d ’innovation sur les services?  ...et les méthodes afférentes...
Doit-on plutôt  réformer les organisations, par la Qualité, par l ’analyse des processus, par le reengineering,
par le management matriciel, par projets, ... ...et les méthodes afférentes...
Doit-on plutôt agir sur l ’humain, la mise en pouvoir, les nouvelles formes de management, le sens, le « knowledge management »,
... ...et les méthodes afférentes...
Chaque cabinet de consultant est un peu dans un camp.
Des études nombreuses montrent...l ’impossibilité de prouver une corrélation entre la mise en place d ’une de ces techniques
et la compétitivité !

Le modèle d’aligment stratégique (Henderson & Vandrekaman) permets de modéliser la solution, qui est dans la mise
en cohérence minimale des différents facteurs (sachant qu ’il faudra aussi, pour créer le prochain mouvement,
susciter un désalignement efficace...)
Les techniques japonaises de déploiement ( hoshin kanri) permettent d ’aligner les stratégies sur la vision, de prioriser
les processus à la lumière des stratégies
Les techniques de veille permettent d’aligner les stratégies sur les technologies
Les structures seront confrontées aux processus à travers des techniques de type ABM/ABC,
la cohérence des cultures analysées.
Les projets seront mis en perspective par rapport à tous ces éléments

Une vision systémique appartient également au minimum vital du décideur.
L ’analyse systémique est à l’origine  de nombreuses techniques de consultance :
cartographie des processus, analyse des systèmes d ’information, analyse des relations, dépendance/moticité, ...
Du Macroscope de de Rosnay  aux œuvres de Lemoigne et Morin, cette culture donne réellement une page d’avance.
On peut regarder les organisation comme des systèmes, dotés d ’objectifs, de sous objectifs (les finalités des processus...)
 Dans une complexité entropique montante, l ’intelligence d ’une organisation peut se mesurer au temps de réponse
entre la détection du besoin (ou du désir) du client et l ’émission de la réponse appropriée.
Cette emphase sur la vitesse pose l ’enjeu du temps pour le processus capable de faire cette transformation...


Cet enjeu bute sur le fait que les organisation ne sont pas "faites" comme cela.
Ce sont des structures, avec, les ventes, la production, l ’innovation, ...(structuration par "métiers")
Ceci aboutit à la phrase fameuse d ’un ex-dirigeant de Motorola...
En effet, si le client doit demander au commercial une amélioration, qui doit demander aux labs, qui doivent demander
à la production, qui doivent demander à la finance.... Pendant ce temps le client ne voit rien !
Il est facile de délivrer ce discours de la transversalité.
Mais comment résout-on, au quotidien, les conflits à l ’intersection?
Le commercial efficace, avec son salaire variable, son quota ambitieux va-t-il trouver du temps pour jouer son rôle de
cross-fertiliseur ? Arbitrera-t-il pour le transverse?
C ’est tout le problème des structures matricielles (par processus, par projets, ..) et il faudra préconiser une méthode
d ’organisation face à ces conflits


L ’enjeu de la temporalité est au cœur de l ’entreprise:
temps de sortie d ’un nouveau produit/service, logistique, temps d absorption des technologies,..
Il suffit de regarder les techniques comme celles de l ’ingenierie simultanée (concurrent engineering) pour réaliser
l ’opérationnalité des approches temporelles..
De nombreux ouvrages traitent de ce thème, dont "vaincre le temps" , moteur historique aux US des approches de type
"time based stratégies" (cf WalMart, ...)


Une des conséquences "mécanique", conforme aux approches systémiques, est une explosion de la communication interne
(pour décloisonner l'organisation, pour être sensible au dehors). Chacun des acteur passera de moins en moins de temps à son
activité de base, de plus en plus à faire de "tertiaire de communication": lire du papier, des messages, téléphoner, surfer, ...
Le schéma de droite représente les hierarchies de régulation d'un système (donc de l'entreprise), du niveau opérationnel
au niveau stratégique.


Or une organisation est composée d'individus, dotés d'une capacité limitée d'absorption d'information (1 info/s en moyenne,
apport des sciences cognitives...)
Plongés dans un monde où la somme des media et des messages est largement supérieure à la somme des besoins ou des désirs,
chacun devient un "surfeur" informationnel, selectant des portions minimes de ce qui circule. (Abraham Moles)


Que fait l'acteur face à cette pile de choses à faire ou à lire, à faire faire ou à faire lire?
Soit il ne prend pas, pose des barrières, c'est alors des données, du bruit, mais pas de l'information...
Soit il "stocke" et ensuite, avec un système de priorités (théorie des files d'attentes), décide selectivement ce qui est urgent,
important, et ce qui restera "sous la pile", qu'il ne traitera pas.
Cette information qui dort est un frein, peut-être le frein le plus important au temps de réponse des organisations

L'organisation émets souvent un "double langage" sur ce thème, créant des procédures "comme si" elles allaient être suivies,
alors que chaque individu, à l'intersection de n processus contradictoires, arbitre et décide ce qu'il va faire et ce qu'il va
laisser tomber...
Les techniques de certifications, de plans, d'informatisation doivent être revues, particulièrement dans les métiers du tertiaire,
à la lumière de cette problématique


Elle ne dispose alors que de 5 scénarios:
- Plus de gens (pour traiter de l'information), ou la reconversion subreptice de ses individus qui passeront de moins en moins
de temps à générer de la valeur ajoutée et de plus en plus de temps à gérer de l'information...
- Des gens plus formés, des "knowledge workers", avec les outils adéquats...
- Peut-être existent des scénarios organisationnels nouveaux, pour optimiser cette explosion du tertiaire...
- L'utilisation intensive des NTIC (Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication). A quoi sert l'informatique
(en interne...) si ce n'est pas d'être une des prothèse de l'organisation pour mieux traiter son information
- enfin, aussi géniale soit une organisation, elle n'atteindra pas ses buts si elle ne délègue pas le "finissage" de l'organisation
aux acteurs eux-mêmes.
C'est les sens des dynamiques Q des années 80, groupes et cercles de Qualité. Le génie propre de l'organisation sera de trouver
son point d'équilibre et la réconciliation entre ses réformes "top-down" et le necessaire appel à l'innovation "bottom-up"...


Certains pays, tels le Japon, ont eu plus tôt que d'autres l'intuition que la compétitivité résidait dans la "maîtrise du transverse".

Entre les sphères d'innovation, de production, de marketing, de gestion, l'optimisation des liens est bien plus cruciale que
l'optimisation de la fonction... C'est le concept CIM (Computer Integrated Management), devenu F(lexible)CIM, dont
la retombée aujourd'hui est l'explosion des logiciels et organisations de type ERP, visant à intégrer l'entreprise (intégration
ne voulant pas dire centralisation, mais maîtrise des liens...)
Ce qui est totalement vrai dan l'industrie l'est désormais dans la distribution (Achats-Logistique-Ventes), dans la banque
et l'assurance, dans les services...


L'évolution fantastique des NTIC impacte fortement l'entreprise...et l'activité du consultant. Evolution des communications,
des puissances de calcul, des mémoires, des interfaces homme/machines, la loi de Moore prédit que nous ne sommes qu'à
une phase intermédiaire de la courbe...
De nouveaux seuils vont donc être franchis, et cela est déstabilisant pour le dirigeant. En effet les nouvelles applications
deviennent des "killer apps", détruisant potentiellement, élément par élément, la chaine de valeur de l'entreprise qui n'anticipe pas...
Le développement de ces nouvelles applications, leur mise en œuvre, avec les implications organisationnelles et humaines,
devient un problème clé.
Comment justifier "a priori" ces projets, souvent de rupture, de la mise en place d'un ERP à la révolution dans
la "supply chain", ...etc...?
Comment mettre en place une veille élargie dans ces domaines, profiter des opportunités du commerce électronique et du WEB,
comment maîtriser ces projets souvent complexes?


Les "labyrinthes" de l'information représentent le dernier avatar de cette révolution permanente.
Nul ne peut désormais les ignorer et chaque discipline de conseil tente, à sa façon, de les récupérer.
En stratégie, leur rôle devient majeur.
En organisation, ce devient le vecteur des améliorations tournées vers les clients, le moteur indispensable du reengineering.
En RH, c'est désormais le KM (knowledge management) le paradigme dominant, ...etc..
Par ailleurs quel décideur, dans son rôle de veilleur, peut se passer de l'accès aux contributions, aux articles,
aux "white papers" thématiques présents sur le WEB?

Ce media, bien sûr, n'est pas neutre. Du commerce électronique aux communautés virtuelles, du travail virtualisé à
la formation à distance, chacun doit définir son "camp" idéologique, dans un pari  personnel sur l'évolution et sur les jeux de force...


Ces media ont entre autre un rôle crucial à jouer dans l'évolution vers le "sur-mesure-de-masse". Permettant la personnalisation,
ces outils vont permettre un connaissance fine du client, permettant du marketing sélectif et ciblé ("push media")

mais...

perdu dans l'opulence communicationnelle l'utilisateur final condamne les concepteurs à une escalade dans les services,
à une ergonomie parfaite (ratio bénéfice/effort) dans la relation avec l'information, sinon chacun zappera...


Le champ des applications n'a que l'imagination pour limite: du supermarché virtuel au mélange des media (TV+micro+hi-fi+...),
des systèmes experts au micro-marketing, l'entreprise  doit se trouver la méthode pour, sans succomber au dernier
marketing de mode, trouver son champ d'opportunité réalisable.

(Certes cette approche de pays riches aurait besoin, par ailleurs, de se trouver un modèle d'évolution valable
pour les autres zones!)

L'intelligence artificielle va assister l'utilisateur, pour lui éviter de surfer dans des milliards de données.
C'est le rôle des agents intelligents (roBots), qui vont comprendre, voire espionner les besoins/désirs des acteurs, puis travailler
pour eux, comme des esclaves obéissants, recherchant les informations adéquates:
"Préviens moi dès que tu trouve un nouveau site parlant de KM et de banque"
"Trouve moi un jean Levis 501 made in USA stoned 34/32 à moins de 29$"
...etc...


Si l'on relit, à la recherche de nouveaux concepts, les bouquins de management, on y trouve des vagues successives:
Les années 70 étaient les années de la productivité, du downsizing (ces vagues sont toujours là, elle s'ajoutent les unes
aux autres...),
Les années 80 ont lançé la Qualité, condition nécessaire à la survie,
Les années 90 ont redécouvert le client, décideur final. Malheureusement c'est encore souvent un discours des organisations,
qui veulent être tirées par le client (PULL) mais continuent de fonctionner en poussant (PUSH) leurs produits/services !
..etc..

Faisons un petit détour par le mot Qualité, souvent usé dans les organisations, mais toujours crucial, et dont les instruments
sont toujours des outils clés du décideur.

L'histoire de la Qualité peut ( hâtivement ) se résumer en phases qui s'accumulent
Phase 1: Groupes et Cercles de Qualité, innovation "bottom/up", attaque du COQ (Cost of Quality), relations
Clients/Fournisseurs, méthodologies "japonaises", implication du management
Phase 2: Approche par les processus, pour focaliser les énergies sur les finalités clés, réconciliation des approches
analytiques (top/down) avec les innovations montantes
Phase 3: Le client (client réel, actionnaire, personnel) devient de décideur final, dans certains cas on peut y aller de façon
incrémentale, quelquefois il faut créer des ruptures innovatives (reengineering)
Entre temps les approches d'assurance Q évoluent (ISO 9003,2,1, vers ISO 2000...), les continents stimulent leurs
mouvements Qualité (Prix Deming, Malcolm Baldrige, EFQM)
La Q devient une pièce essentielle du tableau de bord des entreprises modernes...


Les méthodes "de base" de la Qualité sont dans l'instrumentation de tout manager:
Diagramme des affinités pour choisir quel est le problème, diagramme des inter-relations (Ishikawa) pour analyser les causes,
arbre systématique... (cf documents variés Afnor ou autres), à base de ®Metaplan, utillisant intensivement les ©Post-it...
L'obligation de la métrologie en Qualité est aussi productive. Qu'est ce que mesurer?
Des notions élémentaires statistiques, de courbe de Gauss, d'écart type, de notion de "sous-contrôle" sont également très utiles.

La grille EFQM est sans doute l'approche la plus utile pour le dirigeant.
Qui peut contester que l'Excellence se mesure aux résultats, à la satisfaction client, à celle du personnel, à l'image?
Les 5 moteurs de base pour réussir ces résultats sont aussi indubitables.
Les questionnaires d'auto-évaluation, qui servent aux entreprises à se mesurer sur ces thèmes, à se comparer, à mesurer
leurs "points" EFQM sont de puissants outils pour aider l'entreprise à détecter des "points de douleur"
Exemple de questions:
- L'équipe dirigeante s'implique-t-elle personnellement et de façon visible afin de créer un discours stratégique visant à élaborer une orientation
et une culture d'entreprise (c. à d. les Missions) qui incluent les objectifs de qualité et les valeurs de votre entreprise (y compris le concept de
client interne) ? L'équipe dirigeante joue-t-elle un rôle déterminant dans la transmission de ces objectifs et de ces valeurs?
- A-t-on identifié les processus critiques pour la réussite de votre activité, nommé des propriétaires et établi des indicateurs de performance?
- Pouvez-vous démontrer que vos résultats en matière de satisfaction des clients sont comparables ou supérieurs à ceux de vos concurrents?


L'appropriation des mécanismes de l'ISO (les 20 chapitres de 9001, ..) est aussi très utile. L'approche moderne idéale,
pour éviter que l'approche certification  soit ressentie comme une technocratie est:
- Approche de type EFQM, autoévaluation.
- Cartographie des principaux processus (voir infra)
- Auto-description par les acteurs des procédures
Ceci suppose, bien sûr, l'existence d'un mouvement Q phase 1 et phase 2 dans l'entreprise....
ISO est alors vu comme une étape sur le chemin de l'excellence

Après cette digression sur la Qualité, revenons aux fondamentaux de l'alignement


De façon schématique, on peut approcher la stratégie sous 3 angles:
Ou? (le terrain de jeu), Quoi? (le positionnement), Comment? (la tactique).
Le modèle dominant et indispensable pour le Ou? est la matrice attraits/atouts.
Attraits (taux de croissance, profitabilité, nouveauté du marché, ...), Atouts (part de marché, protections, ...) débouchent
sur les 4 quartiles de type BCG, avec ses produits Stars, ?, Cash Cows, Dogs, et bien d'autres modèles.
Tout plan stratégique, toute approche concurrentielle utilisera ce type d'approche


Le modèle dominant pour le Quoi? est celui des 5 forces de compétitivité de Michael Porter.
Le danger majeur, destructif pour les entreprises, est l'irruption potentielle de nouveaux entrants (la grande distribution
dans la carte de crédit, ...) ou de produits/services de substitution.
Pour se protéger, il faut capitaliser sur la force des clients et des fournisseurs, pour créer des barrières d'entrée.
Fidéliser les clients par des services à haute valeur ajoutée parait indispensable.
Mais il faudra la plupart du temps "verrouiller" ces services par l'utilisation d'une technologie émergente.
C'est cette alliance  SvceVA++/Techno émergente qui est la stratégie gagnante.
Ceci permets d'imaginer des méthodologies facilitant la décision des entreprises dans ce domaine crucial.


Les exemples sont nombreux, de type American Airlines, démontrant la le rôle de "cheval de Troie" de la technologie.
Ceci amène toutes les entreprises à changer de métier, du "hardware" vers les services, du contenant au contenu, ...
Les méthodes afférentes sont
- les exercices de "visioning" (Quel est notre métier?), ce qui implique souvent un changement de paradigme
(j'étais dans l'assurance, je suis désormais dans la sécurité...)
- Les méthodes de recherche systématiques de meilleurs couples services/technologies:
On peut raisonner sur deux axes, l'un vertical représentant le niveau de service (du standard au sur mesure...), l'autre
horizontal représentant le niveau de technologie (de nulle à juste émergente).
Un brainstorming, partant du catalogue existant, inventera de nouveaux services mieux positionnés sur les deux axes...
On pourra ensuite imaginer comment passer à l'acte sous forme d'essais, de prototypes.
"if you don't make dust, you eat dust..."


Ces changements de métiers peuvent poser problèmes.
Les années 70 ont vues de nombreuses tentatives, souvent soldées par des échecs. En effet l'entreprise se lançait
dans des domaines qui lui étaient inconnus, face à des spécialistes de ces domaines...
Ceci a amené dans les années 80 à parler de recentrage (stratégie du bonsaï) sur les métiers de base
Les années 90 synthétisent les deux. La solution est la recherche d'alliances, de partenariats entre des bonsaï compatibles...

Regardons maintenant l'organisation, définie comme 3 choses:
    les processus (les verbes de l'entreprise),
    les structures(comment on s'organise pour faire ces actions),
    les hommes (savoirs, cultures, ...).

Un des problème clé de l'entreprise est qu'elle n'a pas en général un consensus sur les processus prioritaires, ceux qui
ont un effet de levier clé sur la réussite des stratégies. En effet, ce sont les structures qui parlent, et leurs priorités sont
celles de leur métier...

L'alignement de ces 3 poles avec les stratégies et entre eux est une problématique sur laquelle de nombreuses méthodes
peuvent s'exercer


Au niveau macroscopique, les processus sont les éléments de la chaîne de valeur de l'entreprise. Mais pour pouvoir prioriser,
il faut que la liste soit plus détaillée.
Une liste de processus doit se situer au delà de 15 (au dessous, il y a confusion possible avec les structures) et en deçà de 50...
Ces "verbes" de l'entreprise, peuvent se définir par leurs finalités (sous-finalités de la finalité de l'entreprise)
On est là dans un processus de décomposition systémique de l'organisation.
Il existe des listes types par industrie.

Voici, à titre d'exemple, une liste de processus dans l'industrie de transformation, représentée ici en modèle CIM à la japonaise,
dont l'aspect circulaire et interconnecté est supérieur à l'aspect linéaire de la chaîne de valeur de Porter....

En (contre?)exemple, prenons une situation réelle d'IBM France (Ventes) en 1989. Il s'agissait d'arbitrer au niveau DG
le plan informatique,
Dans ce cadre, chacune des fonctions montait son "business case" avec sa justification économique, et l'arbitrage était fait
sur le taux de rentabilité. Ceci rendait difficile à justifier des applications stratégiques de type Porter.
Une méthodologie de type hoshin-kanri fut alors employée:
- description du tableau de bord: objectifs stratégiques (facteurs critiques de succès de la Vision). Pesée de ces objectifs.
   Indicateurs correspondants
- description des processus, de la chaîne de valeur
C'est alors le moment clé, où l'on se pose la question de l'effet de levier des processus sur les stratégies (ou les indicateurs).
    "si je devenais le meilleur du monde su cette activité, quel impact immédiat cela aurait sur les indicateurs?"
On doit ensuite, après ce prototype, approfondir la rationalité...


Ceci permets de prioriser les processus (ceux dont l'amélioration aurait l'effet de levier maximal sur les éléments du
tableau de bord...). Il était intéressant (puisque là il s'agissait d'informatisation) de regarder le taux d'informatisation
de ces processus.
On constate une corrélation inverse !
Plus un processus est stratégique, moins bien il est traité par l'informatique (et donc sans doute par les investissements
organisationnels et humains...).
Une analyse montre alors la cause: Les processus les plus intra-fonctionnels sont les plus favorisés et sont négligés les
processus inter-fonctionnels, ceux qui servent le client. Ceci amène à les identifier, les manager en matriciel, avec la priorité
adéquate.
Pour que les conflits entre les fonctions el les processus transverses s'arbitrent correctement, il est recommandé que ce soit
les directeurs de fonctions qui soient aussi, en plus, propriétaires de certains processus....
Les projets sont ensuite, de la même façon priorisés par rapport aux processus (déploiement en cascade). On pourra
alors dialectiser les deux axes du stratégique et du rentable....


Même exemple d'approche (ici dans l'assurance...)
Cette technique de priorisation, sous des formes variées, est assez universelle dans les cabinets de consultant.
On voit toute la puissance des tableaux croisés, où un élément (horizontal par exemple) est jugé en effet de levier sur
un élément (vertical par exemple)....
Mais...
Certains processus, peu prioritaires, peuvent avoir un effet important sur d'autres, plus prioritaires!
On a un peu trop, dans cette approche, considéré les processus comme indépendants, négligé la vision systémique de l'entreprise...

C'est là où les techniques de recherche de dépendance/motricité (M.Godet, CNAM, ...) prennent leur intérêt.
Il suffit de réfléchir sur le thème: "si j'améliore le processus X, quel impact direct cela aura su le processus Y, Z, W, ...)
Les sommes horizontales et verticales donnent alors la dépendance et la motricité directe des processus, la multiplication de la
matrice par elle même (théorie des graphes) permets de de calculer la dépendance, la motricité après impact sur l'impact sur...
Une représentation graphique montre alors les processus "leviers", à la fois dépendants et moteurs, au centre de l'organisation,
auxquels il faudra sans doute se consacrer...

Cette méthode "universelle" de recherche de l'impact des choses sur les choses, des décisions sur les décisions,
des hommes sur les hommes, ...etc... est une des instrumentations de base du responsable.


Il faut alors revenir aux structures, aux métiers, choses plus tangibles que les processus.
A nouveau, un tableau croisé va montrer la voie.
Il suffit de remplir, par fonction, le % de temps que les acteurs vont passer aux activités, aux processus.
Ce tableau, rempli verticalement, se relit horizontalement.
On y voit alors:
 le niveau de transversalité
 le coût humain des processus
On peut se servir de ce genre de matrice pour bâtir des scenarios organisationnels du futur


La méthode ABM/ABC est construite sur ce type de raisonnement (elle a bien sûr d'autres intérêts, comme de permettre
d'affecter correctement les coûts de structure dans les prix de revient, ..etc...)


Cette interférence des structures et des processus a souvent besoin d'un autre outil clé, la cartographie des processus "AS IS"
Il s'agit de décrire un processus (sous forme d'un graphe où, en horizontal, on trouvera le temps et en vertical les structures.
On ne cherche pas là à décrire ce qui ce passe dans les activités (définies comme les intersections d'un processus et d'une
fonction), ce qui sera par contre le travail de l'ISO, qui décrira les procédures, des informaticiens, qui se consacreront au
système d'information.
Cette "carto" sera indispensable pour de nombreuses choses:
Analyse de la valeur (valeur de l'activité vs finalité du processus), analyse des temps, simplifications, certifications, ...


Une fois détecté l'importance des processus, il faut encore s'intéresser à leur performance (coût, vitesse, Q). C'est la comparaison
concurrentielle, le benchmark qui sera l'outil idéal. On se consacrera alors aux processus importants et peu performants.
Mais la vrai comparaison doit se faire, pas seulement avec les concurrents, mais avec tout acteur existant ou émergent du
marché se livrant au même type d'activité (je livre mes machines en 10 jours, mes concurrents en 8, mais Fed'Ex en 1,5 jours...)
L'entreprise n'a alors que 2 scénarios. Soit à terme elle sous-traitera ses activités aux plus performants, soit elle doit les
maintenir dans le peloton des "best in class"
Si pour ce faire elle doit passer de 10 à 8, les techniques incrémentales sont jouables (qualité, informatique, simplification,
implication, ...)
Mais s'il faut passer de de 10 à 2, des ruptures sont nécessaires, elle doit, sur ce processus, innover, vers un client "delighted".
C'est le rôle des techniques de rupture, de  reengineering


Le reengineering suppose de construire un processus futur, TO BE,  innovant et révolutionnaire pour le client.
On peut bien sûr copier des pratiques existant ailleurs, mais l'idéal est de repartir sur une base nouvelle. Le phare, dans ce
cadre est le client du processus.
Dans ce cadre, la méthode des "instants de vérité" permets parmi d'autres de lister systématiquement tous les besoins et
désirs du client.
Le reengineering fera sans doute fortement appel aux NTIC (dans un monde de plus en plus informationnel)
On voit bien qu'il ne s'agit pas nécessairement de "downsizing", l'objectif étant de gagner, non seulement sur les coûts,
mais sur la vitesse, la qualité, et souvent sur le service même du processus.
Il faudra ensuite trouver le chemin du AS IS vers le TO BE, avec tous les problèmes de changements techniques,
organisationnels et humains...


Beaucoup d'échecs de projets sont liés à une vision traditionnelle dans le passage du AS IS au TO BE, planificatrice,
où souvent, entre le choix initial de l'objectif et la mise en œuvre du projet il y a un effet "tunnel", pendant toute la phase
de conception et de réalisation.
Les approches par prototypages successifs sont bien plus efficaces.
De plus, comment l'entreprise, enfermée dans son paradigme A, avec les méthodes de A, et qui veut passer au
paradigme B peut-elle faire?
En effet, mettre en œuvre B suppose l'utilisation de méthodes de type B, non imaginables par l'entreprise enfermée
dans son paradigme actuel !
Or une organisation, heureusement, n'est pas culturellement homogène. Il faut alors détecter des gens ou des groupes,
déjà par le hasard des choses en mode B, capitaliser sur eux, les mettre en pouvoir, leur faire créer les prototypes, en
faire les agents du changement.


Le modèle dedans/dehors, issu de l'approche "mass customization" de Pine et Boynton est une représentation puissante.
L'extérieur peut être stable ou instable, l'intérieur (processus, mentalités, technologies) peut avoir trouvé sa stabilité ou
être en réforme profonde.
Les entreprises ont commencé par innover (produit déstabilisant, processus peu industriel, différenciation).
Puis elles essayent d'industrialiser, vers la production de masse de produits/services (stratégie de coût).
Or le marché rêve de produits/services peu chers, hautement différenciés (sur-mesure), rapidement, de haute Q.
Il rêve de sur-mesure-de-masse.
La dure loi est que l'on ne peut passer directement  de l'innovation ou de la production de masse au sur-mesure-de-masse.
Il faut passer par le quartile de la transformation, où l'on va modifier profondemment ses processus,
ses mentalités, ses technologies pour les rendre apte à  produire le niveau de sur-mesure recherché

Une fois bien adaptée à son marché, ayant trouvé une certaine stabilité de ses mécanismes face à un marché changeant,
écoutant mieux son client qu'elle satisfait, l'entreprise pourra re-innover.
De nombreuses méthodes peuvent découler de ce modèle mental.
Regardons en schématiquement quelques unes.
 
 

Dans une approche stratégique à la BCG, on découvre un nouveau cycle. En innovation (I), les produits sont des
points d'interrogation , en production de masse (PM) les produits sont des vaches à lait, en transformation (T)
(et c'est le moment le plus difficile, les produits/services ne collent plus au marché, et il faut de plus investir en transformation...)
le produits sont des dilemmes et en SMM, les produits sont des stars...

Le mot qualité n'a pas le même sens dans les 4 quartiles, de celle de "l'ébéniste" à la certification, de l'approche transverse
de la Qualité Totale à une qualité sur mesure pour chaque type de client...

Idem du mot processus, du procédé(I) à la procédure (PM), du processus (T) au processus "lego", dynamiquement
reconfigurable...

Le type de site Web adéquat n'est pas le même, de la communauté virtuelle (I) au site institutionnel (PM),
du e-business (T) au portail (SMM)...
...etc...
Enfin l'humain adapté aux différentes phases n'est pas le même...


L'inhibiteur n°1 (et le moteur) de tout changement, de toute transformation sera, s'il n'est pas étudié, le facteur humain.
L'université Carnegie-Mellon a défini 15 facteurs clés de l'implication des hommes, de la vision (auto-projection
de l'entreprise, appropriée par tous) aux valeurs, de la culture organisationnelle (règles ou liberté) au type de leader
archétypal, des systèmes de rémunérations aux techniques de motivation, ...

Ce ne sont pas les mêmes profils dans les 4 quartiles!
 

Ce qui est plus important pour l'entreprise, c'est de connaître le AS IS de cette culture des individus (benchmark culturel,
voir questionnaires), de savoir quelle serait la culture désirée (TO BE), et, en fonction du prochain mouvement que l'entreprise
veut faire dans ce cycle, mener les actions pour  aligner suffisamment les cultures sur la transformation en cours...

Certes une entreprise n'est pas culturellement  homogène (et ce n'est pas souhaitable). Entre les inventeurs, les producteurs,
les vendeurs, les financiers, .... que de différences!
Mais si elle désire pouvoir mener des projets transverses, manager ses processus, faire de l'ingénierie concourante, ...
elle devra à chaque instant tenter de trouver la "plus grande commune culture" de tous ses acteurs.
Beaucoup d'échecs de fusions, d'alliances, sont liés à l'oubli de cette approche...

Une autre notion moderne est celle de réseaux informels (the charts behind the chart...).
Des techniques d'analyse de ses réseaux existent. "Avec qui parlez vous de stratégie? Qui appelez vous en cas de besoin
de décision? Quand vous cherchez une expertise?...). On découvre que ces réseaux sont très éloignés de l'organigramme...
Ce qui peut ressembler à une forme de "désordre" est en réalité un actif crucial de l'entreprise.
Désormais l'entreprise "en réseau" gagne par rapport à l'entreprise traditionnelle...

En effet, dans un monde stable, prédictible, un réseau figé convient, pourquoi pas un organigramme...mais
...dans un monde imprévisible et changeant, un réseau dynamiquement reconfigurable est sans doute l'actif le plus précieux des organisations.

 Intranets, communautés virtuelles, entreprise virtualisée, autant de thèmes sur lesquels les méthodes des réseaux informels
sont applicables.
 

On y a vu le rôle central des matrices à deux entrées, que ce soit pour rechercher un effet de levier ou une interdépendance....

La visualisation adaptée est ensuite indispensable

Les outils de statistique avancés, de type Analyse en Composantes Principales, sont aussi une pièce clé de l'instrumentation.
Il permettent de trouver les corrélations "cachées"
- dans une enquête (ce sont ceux qui disent ça qui disent aussi ça, et qui sont dans un autre "club" que ceux qui disent ça...)
- dans l'interprétation de toutes les matrices constituées...
- etc
C'est l'outil clé des "méthodes de l'imprécis" (MOLES)
Il permettent de découvrir, en donnant un sens aux axes, des paradigmes cachés....

En synthèse, nous venons de faire une promenade sur quelques enjeux clés des organisations, de la transversalité au facteur
humain, de l'explosion du tertiaire au sur-mesure-de-masse.

Annexe: rappel de quelques modèles mentaux, méthodologies, outils
Cette liste est volontairement très partielle, seuls les outils abordés sont évoqués.
Bien d'autres modèles et méthodes existent, des approches stratégiques à la finance, du Knowledge Management aux outils de créativité, ...

Modèle                                          Méthode                                             Outil
Alignement Stratégique                Hoshin-Kanri                                  matrices effet levier
Priorisation Projets                       Stat vs $                                         levier Proj/strat, Proj/proc
Le transverse                               ABM/ABC                                     % struct / processus
Veille techno                                Porter                                             matrices services/techno
Excellence                                   EFQM                                            autoevaluation
Processus                                    AS IS                                             cartographie
Processus                                    TO BE                                           Client, moments vérité
Cultures                                      dedans/dehors                                 benchmark culture
Réseaux                                      Informels                                         outils analyse
Actions                                       Prototypage
+ Vision  visionning ....
+....
                                    + Méthodes à tout faire
                                                Animation                                             affinités, KJ, métaplan
                                                Visualisation                                          matrices, graphes...
                                               Dépendance/motricité                            matrices
                                                Corrélations                                        ACP