Qu'est ce que le modèle EFQM?
 
 

Le référentiel EFQM regroupe les facteurs considérés comme clés pour l’excellence des entreprises.

Il est quelquefois difficile de comprendre qu’il ne soit pas adopté, dans toutes les entreprises, comme le méta-modèle "définitif" de management dans lequel s'insère l'ensemble des actions et des programmes à court et moyen terme de l’entreprise.

Qui peut contester que la représentation de l’excellence des résultats puisse se mesurer: 

    - aux résultats eux-mêmes, financiers (vue des actionnaires) et autres,
    - à l’appréciation d’excellence vue par les clients (et également par les fournisseurs),
    - à l’excellence de la perception de l’entreprise vue par son personnel,
    - à l’image globale de l’entreprise, à son rôle sociétal.

Nul ne peut nier le rôle fondamental, dans un métier donné, de l’excellence des mécanismes mis en œuvre: 

    - vision du management, leadership dans ce cadre de tout l’encadrement
    - excellence des stratégies et cohérence de leur déploiement,
    - qualité du management des ressources, en particulier des ressources technologiques, management des partenariats fournisseurs
    - modernité du management du personnel
    - enfin, excellence dans les management des processus, de la chaîne de valeur ajoutée de l’entreprise, tant par des techniques incrémentales que par des remises en cause profondes.

Bref historique des prix qualité

C'est le Japon, qui dès les années 50, s'est intéressé à récompenser, à mettre en avant les entreprises exemplaires en Qualité. Le prix Deming fut ainsi créé en 1952.
Trente années plus tard, les E.U. ont commencé à constater leur retard en Qualité sur l'Extrême-Orient.
C'est alors la création du prix Malcolm-Baldrige, décerné une fois par an par le président des E-U à des entreprises ayant obtenu le maximum de "points" suivant les critères du prix.
Le prix EFQM a été créé pour les entreprises européennes quelques années plus tard. Il y a aujourd'hui un consensus pour reconnaître la validité des critères qu'il propose dans la marche vers l'Excellence des entreprises.
Une entreprise peut désormais s'auto-évaluer suivant ces critères, se comparer aux autres, et ainsi déclencher les actions d'amélioration indispensables.
Les organisations les plus performantes utilisent le modèle EFQM, quelquefois réadapté à leur culture d'entreprise, pour déployer l'excellence dans toutes leurs actions, pour structurer leur tableau de bord.

La cohérence historique du modèle EFQM

Que s’est il passé en Qualité dans les années 80?
Les années 80 (à partir de 82 pour les pionniers et de 85 pour les autres), suite aux stimulations de discours du type "L’entreprise du 3éme type"(H.Seryiex) et d'associations comme l'Afcerq, ont vu fleurir des cercles de qualité, des groupes d'amélioration de la qualité (Qualité phase 1).
Ceux-ci ont eu des destins variés. Certaines organisations ont su conserver jusqu'à aujourd'hui cette nécessaire dynamique, et sont souvent exemplaires sur ces thèmes.
Quels furent les problèmes rencontrés à cette époque?
Dans certaines organisations, ce mouvement, quelquefois récupéré par les responsables des ressources humaines de l'époque dans le cadre d'opérations de management participatif, n'ont pas toujours impliqué l'ensemble de leurs cadres.
L'exemplarité des Directions Générales n'a pas toujours été au rendez-vous, et après des bénéfices importants en motivation du personnel, en diminution du COQ (Coût d'obtention de la Qualité), l'engagement initial est souvent retombé et le management a été déçu des résultats. Les cadres intermédiaires, pris dans de nouveaux réseaux de contraintes, se sont donnés d'autres priorités.
Pourtant, quelques années plus tard, les mouvements Qualité vivaient toujours...
Vers la fin des années 80, les directions ont réalisé que l'innovation "montante" du personnel devait être orientée à partir des objectifs stratégiques de l'entreprise...
Par ailleurs le cloisonnement structurel des entreprises (services, "back office" vs "front office",...) rendait à nouveau indispensables de grandes actions de type Qualité.
C'est alors l'ère des relations clients/fournisseurs internes (avec quelquefois leur dérive bureaucratique, l'oubli des priorités du client final...), d'une emphase autour du concept de processus, considérés comme des sous-finalités de l'entreprise, pour tenter de maîtriser les phénomènes de transversalité.
Mais ceci impliquait la mise en place d'un vrai management matriciel, avec ses conséquences "politiques" et ses enjeux de pouvoirs. (Qualité phase 2).
Une des difficultés rencontrées était la difficulté de transposer dans le tertiaire les modèles et méthodes qui avaient fait leurs preuves dans l'industrie.
Pourquoi de nouvelles dynamiques de type ISO, de type EFQM ?
Au milieu des années 90, la Qualité était quelquefois devenue un discours, certes important, mais dont la mise en œuvre était souvent déléguée, sans nécessairement une implication de tous les cadres.
On voit alors émerger deux dynamiques majeures: l'emphase sur le client, considéré comme le décideur final (avec l'actionnaire et le personnel) et les dynamiques de la certification ISO.
La notion de Qualité de Service apporte alors ses propres critères fondamentaux d'évaluation tournée vers le client.
Quant aux certifications ISO, elles sont souvent vues comme une façon clé de relancer le thème Qualité, en ré-impliquant le personnel dans la formalisation de ses procédures, dans un esprit Qualité.
L'ensemble de ses phases a été vécu, souvent avec quelques années d'avance, par les industries, plus concernées à court terme par ces aspects.
Ces industries ont alors constaté que la compétitivité des organisations nécessitait une approche plus totale, positionnant (enfin?) l'Excellence comme la préoccupation majeure de l'entreprise. C'est alors la création aux Etats-Unis du prix Malcom Balridge, puis en Europe de l'approche EFQM. (Qualité phase 3).
Il est bien évident que les 3 phases décrites des mouvements Qualité sont toutes nécessaires aujourd'hui: innovations montantes basées sur des méthodes, interfonctionnalité maîtrisée par les processus, approche globale basée sur des modèles de type EFQM.
Chaque entreprise devra faire dans ce cadre sa propre re-invention d'une stratégie et d'un discours interne.

Modèle EFQM et dimensions managériales

Les modèles d’Excellence d’entreprise de type EFQM sont, dans l’esprit des décideurs, en "concurrence" avec de nombreux autres concepts de management.
Des articles fameux (Harvard Business Review) ont même tenté de démontrer que les entreprises ayant adopté ces modèles ("Le prix de l'Excellence") ont toutes connues de gros problèmes ultérieurement !
Des vagues (et des vogues...) successives, issues des grandes écoles de management ou des consultants se présentent comme la dernière panacée pour faciliter la réussite des enjeux à court et moyen-terme.
Du "Knowledge Management" au "Management par percée", du "Benchmarking" à l’externalisation, de l’utilisation stratégique des technologies au "reengineering", le manager décide à un certain moment de s’approprier une approche, qui correspond à un besoin ponctuel.
Par ailleurs les notions de Qualité, d'Excellence, n’ont pas toujours un historique parfait dans les organisations, et se sont souvent "usés" au cours du temps.
En réalité chacun des "nouveaux" thèmes de management a sa légitimité propre, peut et doit, à un moment donné, servir de levier vers l’Excellence.
Il est donc intéressant de regarder rapidement ces différentes approches, et de tenter d’évaluer leur effet de " levier" sur tout ou partie du modèle EFQM d’Excellence.

1- Les normes ISO 9000 (version 1994, version 2000)

La relation de l’ISO et de EFQM est relativement connue.
On sait clairement les insuffisances des critères ISO 1994 en ce qui concerne le personnel, le client, ...La nouvelle norme ISO version 2000 atténue certaines de ces anomalies.
La certification peut souvent être obtenue dans une seule partie de l’entreprise, quelquefois sans impact obligatoire sur son mode de fonctionnement global.
La certification va permettre de renforcer l’organisation, en l’obligeant à formaliser ses mécanismes Qualité, ses processus, à mieux gérer ses ressources, à améliorer les résultats directement liés à la Qualité et aux processus.

La façon "moderne" de partir en certification est sans doute de s'appuyer sur l'approche EFQM:

• cartographie globale de l'ensemble des processus,
• priorisation des processus à la lumière des facteurs critiques de succès de l'organisation,
• choix du "périmètre" de certification (en excluant entre autres les processus devant être profondément modifiés à court-terme),
• cartographie détaillée des processus du périmètre, étude des finalités des processus,
• étude des besoins/désirs des "clients" des processus,
• mise en place des systèmes de management, des systèmes de mesure,
• implication du personnel dans la description de leurs procédures.

2- Le management par projets
Le mot "Projet" a un fort impact dans les organisations. Il connote des idées de mobilisation conjointe, de coopération, d'efficacité.
Alors que l’approche Qualité se focalise sur les processus de l’organisation, finalités permanentes à optimiser, avec les techniques

• de management matriciel,
• de mise sous contrôle des processus principaux (stratégiques), en cohérence (déploiement stratégique, "hoshin kanri") avec les objectifs,
• de cartographie,
• de métrologie,

 3-Le reengineering

Au-delà des améliorations incrémentales de type Kaisen, jugées quelquefois comme insuffisantes, le reengineering vise à effectuer des ruptures dans l’organisation, en modifiant profondément les processus, souvent grâce aux technologies, en se focalisant sur la satisfaction des besoins des clients de ces processus. Il joue donc sur ces facteurs, et bien sûr, ce qui est l’objectif, directement sur les résultats.
L'image du reengineering a souvent souffert, du fait d'une association, quelquefois justifiée mais souvent abusive, dans l'esprit du personnel, avec le "down-sizing" (comment faire plus et mieux avec moins...). Ses techniques restent totalement applicables:

• approche par les processus
• cartographie, priorisation de l'existant sur la base de l'importance
• comparaisons concurrentielles pour évaluer la performance
• si la distance à parcourir (en temps, en coût, en qualité) semble faisable de façon incrémentale (Kaisen), utiliser les dynamiques Qualité (cf ISO)
• si la distance est trop grande pour être parcourue dans un temps court, il faut sans doute adopter d'autres pratiques, construire un "to be" très différent du "as is", basé sur l'imagination ou inspiré de ce que font les autres, focalisé sur la satisfaction totale des désirs des clients, en utilisant en général de nouvelles technologies.
• Il faut ensuit réussir le passage du "as is" au "to be", en tenant compte profondément de l'inhibiteur humain...

Dans un environnement instable, il faut armer les acteurs, au delà d’un système d’information, d’un système de connaissances. Ceci ne se fera pas sans un appel important aux nouvelles technologies, d’Internet/Intranet aux agents intelligents...

Le ‘ Knowledge Management ’ traite des enjeux critiques de l’adaptation de l’organisation à sa survie et de ses compétences  face aux changement ‘ de rupture ’ de l’environnement, de plus en plus nombreux.
Le Knowledge Management (KM) traite de mécanismes organisationnels et de l’alliance synergique des capacités des Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication à traiter données et informations et des capacités créatives et innovatrices des hommes.

Alors que les techniques organisationnelles (Qualité, Reengineering, ..) avaient mis l'emphase sur la Chaîne de Valeur, le KM mets l'emphase sur la Chaîne de la Connaissance.

C'est également une approche pour convertir les organisations à la transversalité nécessaire.

Le Management de la connaissances joue principalement sur les mécanismes et la satisfaction du personnel, mais a une influence sur l’image, la satisfaction des clients, les techniques de leadership managérial.

 5- Les approches stratégiques

On touche là un domaine difficile, car les directions considèrent la stratégie comme un domaine réservé, prédominant sur les notions d'Excellence, déterminant fondamental de l'avenir, avec ses jeux d'alliance, de diversification, de recentrage, ses méthodes offensives et défensives, ses propres grilles de décodage.
Or la stratégie n'est qu'une des composantes (certes clé...) dans la recherche par une organisation de l'Excellence court et long terme.
Il faut ensuite (ou avant) mettre en cohérence l'organisation et ses mécanismes (les processus), les mentalités (les hommes), déployer ces stratégies, optimiser les ressources.
L'objectif ultime d'un mouvement stratégique est la satisfaction de ses clients, de ses actionnaires (résultats), de son personnel, de son image.
Tout mouvement stratégique doit pouvoir être expliqué à la lumière des critères EFQM...

6- Le benchmarking

Il s’agit ici de généraliser les comparaisons concurrentielles avec les meilleures pratiques existantes, tant au niveau des résultats (globaux, satisfaction client et personnel, image) qu’au niveau des mécanismes (processus, style de management, ...). Le fait de influence directement certains facteurs, et fait avancer dans la voie de l’Excellence EFQM, où le benchmarking est réclamé pour tous les critères.

Vers un discours cohérent et pérenne...

On trouvera dans le tableau ci-après après le "prototype" d'une approche "effets de leviers". Chaque entreprise pourra mettre en perspective ses programmes de management à la lumière de la recherche de l'Excellence et des critères de l'EFQM.

(Tout a un impact sur tout... Mais on se consacrera ici à l’effet de levier "direct" et mécanique de la mise en place des techniques de management sur l’amélioration des critères EFQM)

Ceci permettra un discours enfin pérenne, où chaque évolution / mutation sera rationalisée, communicable.

L'adaptabilité du modèle EFQM

 Une des difficultés d'adoption "totale" des concepts véhiculés par l'EFQM dans les entreprises est le doute qu'elles ont, légitimement, sur l'adaptation de critères aussi "simples" à la variété des stratégies, des styles, des cultures...
En effet, comment considérer qu'une société qui a trouvé son rythme de croisière, parfaitement adapté à ses clients et ses marchés puisse utiliser la même grille d'appréciation que le nouvel entrant innovant, ou que la société en pleine transformation?
Il faut sans doute introduire une plus grande finesse dans les approches et les discours.
Sans prétendre à l'exhaustivité, une approche est ci-après suggérée.

Un modèle systémique de la relation externe/interne de l'entreprise (inspiré de Boynton et Pine, extrait d'un article paru dans Qualité en Mouvement, suite à un colloque IBAQ)

On peut modéliser l'entreprise suivant deux axes:
L'un vertical, représente l'environnement, qui peut, suivant le métier que l'on a, la période où l'on est,... être relativement stable ou très turbulent.
L'autre horizontal, représente les mécanismes que l'on peut maîtriser en interne pour jouer sur cet environnement. Ce sont en majeur les processus (organisation), les hommes, les technologies. Ces mécanismes peuvent être stables (on fait comme hier...) ou très dynamiques (révolution permanente)
Historiquement, au moment de sa création l'entreprise est en mode innovation: elle invente un nouveau produit ou service, profitant des turbulences de l'environnement, avec un nouveau procédé. C'est en général (pour que celà marche...) à forte valeur de différenciation, avec des coûts un peu fort, car les processus ne sont pas encore stabilisés.
L'entreprise tente alors d'industrialiser ses processus et stabilise son produit en les fiabilisant. Elle est alors en production de masse, à faible coût.

Mais désormais les marchés ont changés : Ce que veut le client, c’est un produit quasiment sur mesure, et à un coût minimal, avec une haute qualité et dans un délai raccourci. Ce n’est plus sur-mesure ou coût ou qualité ou rapidité, mais tous les facteurs en même temps ! Par quel miracle peut-on fournir ces services supérieurs  dans ce nouveau monde de sur-mesure-de-masse ("mass customization") ?

Toutes les expériences des entreprises montrent qu’il faut alors passer par une phase cruciale de transformation (par amélioration continue ou rupture suivant la distance à parcourir) où l’on va casser ses mécanismes internes pour les rendre aptes à délivrer le niveau de sur-mesure-de-masse exigé…

Il existe donc un cycle pour les entreprises : innovation ->production de masse -> transformation -> sur-mesure-de-masse -> innovation -> …

L’entreprise va se trouver à un certain moment dans l’une de ces phases, en fonction de son marché et de ses mouvements internes.

Mise en perspective de quelques phénomènes

Regardons les critères EFQM sous cet angle :

                                                                                                Innovation         Production Masse         Transformation         Sur-Mesure-de-Masse

Leadership                                                                                Charisme             Autoritaire                         Faciliteur                 Orchestrateur

Déploiement stratégique                                                            Adhésion             Top/down                          Bottom/up               Réseaux

Management des ressources                                                        R+ f(svces)             R-                                 R+ (facilite)            R adaptées

Management des hommes                                                        Savoirs                 Efficacité                            Coopération           Différencié

Management des processus                                                    P=Procédé             P=Procédure                     P=Processus           P= ‘Lego’adaptable

Résultats hommes                                                                    Adhésion                 Social                             Valeurs partagées     Appartenance

Résultats clients                                                                        Prod/Svce                 Q                                 Fidélité                         Adaptation

Résultats                                                                                 Croissance             Profit                                 Processus                Par unité opérations

Sociétal                                                                                   Emploi                 Citoyen                            Process adéquation         Image globale

Ce qui est alors important pour l’entreprise, c’est la cohérence à un instant donné de ces différents critères. Mais l’entreprise doit aussi anticiper certains mouvements, pour ne pas rester trop longtemps dans le quartile où elle est, et doit être capable de créer alors certains désalignements, certains déséquilibres efficaces…

Les responsables du déploiement de l'approche EFQM (les directions générales...) ont dont à réinventer, suivant le secteur de l'entreprise, jamais culturellement homogène, les approches les plus adaptées pour les 9 critères fondamentaux.