Résumé de la première conférence:
Il s'agit de décrire là quelques concepts et méthodes véhiculés dans les cursus de type MBA de l'université de Paris-Dauphine, dans certains modules  stratégiques, organisationnels et technologiques.
(cf transparents à l'adresse http://davidjf.free.fr/Kazan1.pdf )

Rôle stratégique des TIC?
Une première interrogation tourne autour de l'utilisation des technologies de l'information et de la communication (TIC) dans les entreprises. Est-ce un vrai outil de compétitivité et de différentiation ou une logistique indispensable, mais pas si cruciale? "Does IT matter?". Face à cela les dirigeants ont des optiques variées.  
Quelques enjeux des entreprises
Leurs enjeux clés dans les années 95 (temps, qualité, différentiation, clients, productivité, savoirs, processus), très proches des éléments d'une "Balanced Scorecard", sont aujourd'hui semblables, avec comme nouveau mot clé globalisation, agilité, fidélisation clients, "sustainablility", gouvernance.
Alignement stratégique
Les 3 leviers de l'action  (technologies, humain, organisation), doivent être suffisamment synchronisés, c'est le modèle d'alignement stratégique [HEN 93, FIM 98]  , dont les dysfonctionnements actuels sont souvent le non alignement des stratégies de service sur les possibilités des TIC et l'absence de réflexion sur les effets de levier des processus sur les stratégies, des projets sur les processus clés.
Systémique et management  transverse
Ce modèle "mécaniste" a besoin le plus souvent d'être compensé par une approche plus "organique" de type systémique[LEM 77]. On retrouve alors les besoins d'agilité de l'organisation, on y redécouvre que servir le client, c'est manager les aspects transverses de l'entreprise (les processus). Les conflits générés par ce management matriciels doivent être gérés.
La conséquence de cette volonté de transversalité est l'explosion de la communication interne, butant souvent sur la capacité limité des acteurs de gérer cette information. Pour limiter les files d'attentes informationnelles, le système d'information interne peut jouer un rôle clé.
Technologies évolutives
Les technologies évolues à une allure exponentielle (loi de Moore, de Guilder, …). Des  nanotubes aux  RFID et aux nouvelles téléphonies, l'explosion d'internet change la relation homme/entreprise, avec un pouvoir souvent retrouvé pour les acteurs (Web 2.0).
TIC et stratégies de services
Les impacts stratégiques sont évidents, pour ceux qui ont compris que les nouveaux services (au delà des produits et services existants) seront l'alliance de nouvelles idées satisfaisant les besoins de plus en plus "sur mesure" des clients (notion de sur mesure de masse) et de l'utilisation de TIC émergentes (pour créer des barrières d'entrée, …). Ceci amène de nombreuses entreprises à glisser progressivement vers ces métiers de services, en trouvant si besoin les alliances adéquates pour le faire. Ceci à l'intérieur d'un jeu concurrentiel d'hypercompétion [AVE 94] où les mots clés sont globalisation, dérégulation, digitalisation [DOW 98 ]. Des méthodologies simples permettent de mener les réflexions stratégiques sur ces thèmes.
Management du savoir et des connaissances
La gestion des savoirs et des connaissances reste un sujet clé. La donnée devient information à la lumière des projets, des objectifs, l'information devient savoir lorsqu'est est utilisée dans l'action. Les nouveaux enjeux de l'entreprise impliquent d'être capable de manager à la fois les connaissances tacites et explicites. Le responsable de ces mécanismes dans les entreprises ("Chief Knowledge Officer") doit donc, pour ces deux types de savoirs s'assurer que l'on est capable de les créer, de les détecter et capturer, de les distribuer, de les faire partager et approprier. De nombreuses techniques TIC peuvent bien sûr faciliter ces dynamiques, des intranets aux systèmes experts, des outils collaboratifs  aux agents intelligents.
Vers le sur mesure de masse
 Le "sur mesure de masse", déjà évoqué peut être modélisé dans une représentation à deux axes, l'un vertical représentant l'extérieur (e) des organisations (qui peut être plus ou moins stable(S) ou instable(I)), l'autre horizontal représentant l'intérieur (i) (qui peut être plus ou moins stable (S) ou instable(I) du point de vue humain, organisationnel, technique) [PIN 93]. Ceci peut qualifier 4 quartiles et un cycle d'évolution des organisations de l'innovation (eI,iI)  à la production de masse (eS,iS), de la transformation (eS,iI) au sur mesure de masse (eI, iS), puis à nouveau innovation…
Cultures et réseaux informels
Cette représentation permets de décliner de nombreux aspects, dont les différences de cultures dans les 4 quartiles, dont l'étude est souvent indispensable pour la gestion des changements.
Dans un monde web 2.0, où les réseaux informels prennent un poids de plus en plus important et assureront la pérennité des entreprises, le rôle des TIC pour faciliter ces mutations est évident.

Résumé de la deuxième conférence:
Il s'agit de décrire là de focaliser sur le rôle clé des processus dans l'informatisation.
(cf transparents à l'adresse http://davidjf.free.fr/Kazan2.pdf )

Echecs partiels des informatisations?
Le taux de succès des projets informatiques n'est pas exceptionnel. Standish group estime en 2009 32% de réussite, 24% d'échecs total, 44% de succès partiels (problèmes de spécifications, de qualité, de délais, de coûts). Il existe à cela de multiples raisons (développements trop industrialisés, ne favorisant pas l'agilité, les prototypes,…). Bien sûr les logiciels de type ERP (SAP, Oracle, …) proposent de contourner le problème en remplaçant le développement d'applications spécifiques par l'adoption d'un logiciel "universel". Mais cela pose aussi quelques problèmes…  
Mais une raison clé est le non alignement des projets informatiques sur les processus clés de l'organisation.
Aligner les projets sur la stratégie via les processus
Certaines applications informatiques peuvent contribuer directement à la stratégie de l'entreprise. C'est le cas où elles servent à générer de nouveaux services. Mais la majorité sert surtout à optimiser des mécanismes de l'entreprise, des processus.
Il faut donc dans un premier temps déterminer quels sont les processus clés, ceux dont l'amélioration vont avoir un effet déterminant sur la réussite stratégique, puis ensuite étudier l'effet de levier éventuel des projets informatiques sur ces processus clés.
Connaître ses processus
Les processus sont les éléments de la chaîne de valeur [POR 85]. On peut dans ce cadre lister les 5 "macro processus" principaux: "Customer Relationship Management" (écouter le client, développer les produits/services adéquats, marketer, vendre ), "Supply Chain Management" (fabriquer, acheter, livrer, … et les actes administratifs correspondants), "Entreprise Ressource Planning" (gérer les ressources physiques, financières, …), "Business Intelligence" ( écouter les bruits faibles, décider, …), " Knowledge Management" (gérer les hommes et les connaissances). Ces processus peuvent être listés de façon plus ou moins détaillés, mais à un niveau de management donné, leur liste doit être entre 15 et 40…
Priorité des processus
Des méthodologies simples permettent alors de choisir les processus clés. Il suffit de partir du tableau de bord [KAP 93] de l'organisation ("Balanced Scorecard") et d'étudier l'effet de levier potentiel de chacun des processus sur les éléments du tableau de bord (importance). Une fois l'importance de ces processus définis, il faudra aussi par comparaison avec le marché déterminer leur performance. On se focalisera sur les processus importants et peu performants. Des techniques complémentaires permettront d'étudier l'interférence des processus entre eux (MicMac [GOD 07]), leurs relations avec les structures ("Activity Based Management")
Gouvernance des Systèmes d'Information (SI)
Au sein des concepts de gouvernance des SI, on retrouve les mêmes concepts clés:
Besoin d'un tableau de bord informatique, détermination des processus clés de l'informatique, déjà modélisés par les modèles COBIT et/ou ITIL, priorités donnée à certains de ces processus, projets clés d'amélioration de l'informatique, dynamique CMMI,…
Par ailleurs, la bonne gestion du portefeuille des applications est cruciale:
dimension rentabilité (ROI, …), dimension coût / complexité / risques, mais surtout dimension stratégique (effet de levier de l'application sur les processus clés de l'organisation).
Equilibre?
Sur le thème processus, un des choix les plus subtils des organisations sera de déterminer, pour chacun des processus, ce qui doit être "durci", mécanisé, dans un mode mécaniste, et les parties à laisser en degré de liberté adaptatif, organique.




 Références bibliographiques
[AVE 94] D'AVENI R ., Hypercompetition, Free Press, 1994.
[DAV 93] DAVENPORT T.H., Process Innovation, HBS Press, 1993.
[DOW 98 ] DOWNES L., MUI C., Unleashing  the killer application, HBS  1998.
[FIM 98] FIMBEL E., Alignement Stratégique, Village Mondial, 2007.
[GOD 07] GODET  M., Manuel de prospective stratégique (Tome 2), Dunod, 1998 (3e édition).
[HEN 93] HENDERSON J.C., VENKATRAMAN N., Strategic Alignment, IBM Systems Journal, 1993. http://www.research.ibm.com/journal/sj/382/henderson.pdf
[KAP 93] KAPLAN  R., NORTON D., Balanced Scorecard, HBS Press, 1993.
[LEM 77] LEMOIGNE  J.L., La Theorie du Système Général, PUF, 1977.
http://www.mcxapc.org/inserts/ouvrages/0609tsgtm.pdf
[PIN 93] PINE II B J, VICTOR B, BOYNTON A C, Making Mass Customization Work, Harvard Business Review, 1993
[POR 85] PORTER M., Competitive Advantage, Free Press, 1985.