Résumé de la
première conférence:
Il s'agit de décrire là quelques concepts et
méthodes véhiculés dans les cursus de type MBA de
l'université de Paris-Dauphine, dans certains modules
stratégiques, organisationnels et technologiques.
(cf transparents à l'adresse http://davidjf.free.fr/Kazan1.pdf
)
Rôle stratégique des TIC?
Une première interrogation tourne autour de l'utilisation des
technologies de l'information et de la communication (TIC) dans les
entreprises. Est-ce un vrai outil de compétitivité et de
différentiation ou une logistique indispensable, mais pas si
cruciale? "Does IT matter?". Face à cela les dirigeants ont des
optiques variées.
Quelques enjeux des entreprises
Leurs enjeux clés dans les années 95 (temps,
qualité, différentiation, clients, productivité,
savoirs, processus), très proches des éléments
d'une "Balanced Scorecard", sont aujourd'hui semblables, avec comme
nouveau mot clé globalisation, agilité,
fidélisation clients, "sustainablility", gouvernance.
Alignement stratégique
Les 3 leviers de l'action (technologies, humain, organisation),
doivent être suffisamment synchronisés, c'est le
modèle d'alignement stratégique [HEN 93, FIM 98] ,
dont les dysfonctionnements actuels sont souvent le non alignement des
stratégies de service sur les possibilités des TIC et
l'absence de réflexion sur les effets de levier des processus
sur les stratégies, des projets sur les processus clés.
Systémique et management
transverse
Ce modèle "mécaniste" a besoin le plus souvent
d'être compensé par une approche plus "organique" de type
systémique[LEM 77]. On retrouve alors les besoins
d'agilité de l'organisation, on y redécouvre que servir
le client, c'est manager les aspects transverses de l'entreprise (les
processus). Les conflits générés par ce management
matriciels doivent être gérés.
La conséquence de cette volonté de transversalité
est l'explosion de la communication interne, butant souvent sur la
capacité limité des acteurs de gérer cette
information. Pour limiter les files d'attentes informationnelles, le
système d'information interne peut jouer un rôle
clé.
Technologies évolutives
Les technologies évolues à une allure exponentielle (loi
de Moore, de Guilder, …). Des nanotubes aux RFID et aux
nouvelles téléphonies, l'explosion d'internet change la
relation homme/entreprise, avec un pouvoir souvent retrouvé pour
les acteurs (Web 2.0).
TIC et stratégies de services
Les impacts stratégiques sont évidents, pour ceux qui ont
compris que les nouveaux services (au delà des produits et
services existants) seront l'alliance de nouvelles idées
satisfaisant les besoins de plus en plus "sur mesure" des clients
(notion de sur mesure de masse) et de l'utilisation de TIC
émergentes (pour créer des barrières
d'entrée, …). Ceci amène de nombreuses entreprises
à glisser progressivement vers ces métiers de services,
en trouvant si besoin les alliances adéquates pour le faire.
Ceci à l'intérieur d'un jeu concurrentiel
d'hypercompétion [AVE 94] où les mots clés sont
globalisation, dérégulation, digitalisation [DOW 98 ].
Des méthodologies simples permettent de mener les
réflexions stratégiques sur ces thèmes.
Management du savoir et des
connaissances
La gestion des savoirs et des connaissances reste un sujet clé.
La donnée devient information à la lumière des
projets, des objectifs, l'information devient savoir lorsqu'est est
utilisée dans l'action. Les nouveaux enjeux de l'entreprise
impliquent d'être capable de manager à la fois les
connaissances tacites et explicites. Le responsable de ces
mécanismes dans les entreprises ("Chief Knowledge Officer") doit
donc, pour ces deux types de savoirs s'assurer que l'on est capable de
les créer, de les détecter et capturer, de les
distribuer, de les faire partager et approprier. De nombreuses
techniques TIC peuvent bien sûr faciliter ces dynamiques, des
intranets aux systèmes experts, des outils collaboratifs
aux agents intelligents.
Vers le sur mesure de masse
Le "sur mesure de masse", déjà évoqué
peut être modélisé dans une représentation
à deux axes, l'un vertical représentant
l'extérieur (e) des organisations (qui peut être plus ou
moins stable(S) ou instable(I)), l'autre horizontal représentant
l'intérieur (i) (qui peut être plus ou moins stable (S) ou
instable(I) du point de vue humain, organisationnel, technique) [PIN
93]. Ceci peut qualifier 4 quartiles et un cycle d'évolution des
organisations de l'innovation (eI,iI) à la production de
masse (eS,iS), de la transformation (eS,iI) au sur mesure de masse (eI,
iS), puis à nouveau innovation…
Cultures et réseaux informels
Cette représentation permets de décliner de nombreux
aspects, dont les différences de cultures dans les 4 quartiles,
dont l'étude est souvent indispensable pour la gestion des
changements.
Dans un monde web 2.0, où les réseaux informels prennent
un poids de plus en plus important et assureront la
pérennité des entreprises, le rôle des TIC pour
faciliter ces mutations est évident.
Résumé de la
deuxième conférence:
Il s'agit de décrire là de focaliser sur le rôle
clé des processus dans l'informatisation.
(cf transparents à l'adresse http://davidjf.free.fr/Kazan2.pdf
)
Echecs partiels des informatisations?
Le taux de succès des projets informatiques n'est pas
exceptionnel. Standish group estime en 2009 32% de réussite, 24%
d'échecs total, 44% de succès partiels (problèmes
de spécifications, de qualité, de délais, de
coûts). Il existe à cela de multiples raisons
(développements trop industrialisés, ne favorisant pas
l'agilité, les prototypes,…). Bien sûr les logiciels de
type ERP (SAP, Oracle, …) proposent de contourner le problème en
remplaçant le développement d'applications
spécifiques par l'adoption d'un logiciel "universel". Mais cela
pose aussi quelques problèmes…
Mais une raison clé est le non alignement des projets
informatiques sur les processus clés de l'organisation.
Aligner les projets sur la
stratégie via les processus
Certaines applications informatiques peuvent contribuer directement
à la stratégie de l'entreprise. C'est le cas où
elles servent à générer de nouveaux services. Mais
la majorité sert surtout à optimiser des
mécanismes de l'entreprise, des processus.
Il faut donc dans un premier temps déterminer quels sont les
processus clés, ceux dont l'amélioration vont avoir un
effet déterminant sur la réussite stratégique,
puis ensuite étudier l'effet de levier éventuel des
projets informatiques sur ces processus clés.
Connaître ses processus
Les processus sont les éléments de la chaîne de
valeur [POR 85]. On peut dans ce cadre lister les 5 "macro processus"
principaux: "Customer Relationship Management" (écouter le
client, développer les produits/services adéquats,
marketer, vendre ), "Supply Chain Management" (fabriquer, acheter,
livrer, … et les actes administratifs correspondants), "Entreprise
Ressource Planning" (gérer les ressources physiques,
financières, …), "Business Intelligence" ( écouter les
bruits faibles, décider, …), " Knowledge Management"
(gérer les hommes et les connaissances). Ces processus peuvent
être listés de façon plus ou moins
détaillés, mais à un niveau de management
donné, leur liste doit être entre 15 et 40…
Priorité des processus
Des méthodologies simples permettent alors de choisir les
processus clés. Il suffit de partir du tableau de bord [KAP 93]
de l'organisation ("Balanced Scorecard") et d'étudier l'effet de
levier potentiel de chacun des processus sur les éléments
du tableau de bord (importance). Une fois l'importance de ces processus
définis, il faudra aussi par comparaison avec le marché
déterminer leur performance. On se focalisera sur les processus
importants et peu performants. Des techniques complémentaires
permettront d'étudier l'interférence des processus entre
eux (MicMac [GOD 07]), leurs relations avec les structures ("Activity
Based Management")
Gouvernance des Systèmes
d'Information (SI)
Au sein des concepts de gouvernance des SI, on retrouve les mêmes
concepts clés:
Besoin d'un tableau de bord informatique, détermination des
processus clés de l'informatique, déjà
modélisés par les modèles COBIT et/ou ITIL,
priorités donnée à certains de ces processus,
projets clés d'amélioration de l'informatique, dynamique
CMMI,…
Par ailleurs, la bonne gestion du portefeuille des applications est
cruciale:
dimension rentabilité (ROI, …), dimension coût /
complexité / risques, mais surtout dimension stratégique
(effet de levier de l'application sur les processus clés de
l'organisation).
Equilibre?
Sur le thème processus, un des choix les plus subtils des
organisations sera de déterminer, pour chacun des processus, ce
qui doit être "durci", mécanisé, dans un mode
mécaniste, et les parties à laisser en degré de
liberté adaptatif, organique.
Références
bibliographiques
[AVE 94] D'AVENI R ., Hypercompetition, Free Press, 1994.
[DAV 93] DAVENPORT T.H., Process Innovation, HBS Press, 1993.
[DOW 98 ] DOWNES L., MUI C., Unleashing the killer application,
HBS 1998.
[FIM 98] FIMBEL E., Alignement Stratégique, Village Mondial,
2007.
[GOD 07] GODET M., Manuel de prospective stratégique (Tome
2), Dunod, 1998 (3e édition).
[HEN 93] HENDERSON J.C., VENKATRAMAN N., Strategic Alignment, IBM
Systems Journal, 1993.
http://www.research.ibm.com/journal/sj/382/henderson.pdf
[KAP 93] KAPLAN R., NORTON D., Balanced Scorecard, HBS Press,
1993.
[LEM 77] LEMOIGNE J.L., La Theorie du Système
Général, PUF, 1977.
http://www.mcxapc.org/inserts/ouvrages/0609tsgtm.pdf
[PIN 93] PINE II B J, VICTOR B, BOYNTON A C, Making Mass Customization
Work, Harvard Business Review, 1993
[POR 85] PORTER M., Competitive Advantage, Free Press, 1985.