Comment une organisation détermine-t-elle la liste de ses processus   

Pourquoi décomposer le "système" entreprise, où tout est par nature inter-relié, en processus distincts?

L'entreprise poursuit une finalité, dans le cadre de sa mission et de son rêve réaliste, sa vision. Elle veut par exemple "devenir la deuxième en Europe dans son domaine dans les 5 ans…"

Pour ce faire, il faut bien qu'elle conçoive les bons produits/services,  qu'elle les produise, qu'elle les commercialise, qu'elle les délivre, qu'elle gère son potentiel humain, … etc.

Il est bien de pouvoir nommer et manager ces sous-finalités, indispensables à la performance de  l'organisation. Chacun de ces mécanismes, le plus souvent inter-fonctionnels, se sont les processus de l'organisation!  

Une première méthode est donc une analyse systémique de l'organisation.

Mais… si je suis par exemple Directeur Marketing (ou pilote du processus "commercialiser"), mes processus à manager sont alors  par exemple "constituer l'offre", "gérer les compagnes de pub", "segmenter les clients", "analyser les marchés", "gérer les contacts", ….

On voit donc que la liste totale des processus peut être très importante, chaque niveau de responsabilité peut avoir ses processus à manager, les listes de processus sont alors un peu comme des "poupées russes".

Une bonne "règle du pouce" est que, pour un niveau de management, le nombre de ces processus soit  >15 (si on en a moins, il sera très difficile d'arbitrer entre eux, ils sont tous trop importants) et <40 (car au-delà cela devient très difficile à manager…).

On peut donc mener cette réflexion systémique en partant de rien.

Mais…  bien sûr toute entreprise, même si elle ne les a pas nommés, fonctionne déjà sur la base de ces processus. L'effort d'une approche BPM est alors de bien les repérer, les nommer de façon adéquate et consensuelle, de bien définir leurs contours, leurs frontières, de bien déterminer leurs éléments déclencheurs et leurs sorties, de réfléchir au fond sur leurs clients,  de phraser leurs finalités et de réfléchir sur la métrologie de leurs performances.

Mais…, pour un métier donné, la banque, l'assurance, l'hôpital, l'industrie manufacturière, …etc. ces listes de processus existent souvent déjà. Ce appartient souvent au capital intellectuel des cabinets de consultants, qui, ayant connu des entreprises d'un secteur, ne veulent pas repartir à zéro quand ils entrent dans une autre entreprise du même secteur. Ils partent de ces listes génériques et les adaptent à l'organisation où ils consultent…

Mais… certains métiers peuvent avoir des pratiques assez semblables, presque universelles dans certains secteurs. C'est le cas par exemple en informatique. Pour un DSI, il est stupide d'essayer de se réinventer la liste de ses processus. Ce sera toujours  des choses comme "gérer l'investissement informatique", "installer des systèmes et les valider", "gérer les projets", "évaluer les risques", "assister les clients", ….  Ces listes de processus ont été formalisées, par exemple par ITIL en production, par COBIT 5 pour l'ensemble des problématiques SI et TI.

Certes ces listes de processus ne sont pas gravées dans le marbre, elles peuvent et doivent évoluer dans le temps.

Certains processus peuvent être brusquement "pris" par la concurrence, voir par exemple les phénomènes d'uberisation.

Quel processus, quelle partie de processus doit-on sous traiter, quelle alliance faire pour certains processus?

La montée de l'entreprise digitale amène également à des réexamens profonds.