Des processus et des hommes. Comment gérer les cultures transverses?

Le management de mécanismes transverses pose des problèmes particuliers dans les organisations.

Comme tout manager, le responsable de transversalité, le pilote de processus doit gérer les aspects humains.

Or la façon de penser des acteurs est souvent très différente dans un service de recherche, dans un département de production, dans une structure administrative, dans un service commercial, même s'ils travaillent dans la même entreprise. Comment faire coopérer ces différentes entités, les motiver à améliorer un processus dont ils sont partie prenante, mais dont ils ont une vision partielle et partiale?

C'est Michael Hammer, co-inventeur du mot réingénierie dans les années 90, qui constatait, quelques années plus tard, que 70% des efforts de transformation butaient sur le facteur humain, la réticence des acteurs à changer.

Pour comprendre ces typologies de pensées, il faut s'armer d'un modèle mental.

Représentons les phénomènes d'entreprise sur deux axes. L'axe vertical représente l'extérieur de l'organisation qui peut être relativement stable ("je fabrique des vis de 12…") ou turbulent ("je suis sur le marché de la téléphonie mobile…"). L'axe horizontal, c'est l'intérieur, qui peut être assez stable ("mon organisation, mes technologies, ma culture interne son OK…") ou turbulent ("mes technologies évoluent, je suis dans des changements organisationnels, je veux relancer la motivation de mes hommes…").

Cela donne quatre quartiles:

-  intérieur instable/extérieur instable, mode Innovation, la start-up, …

- intérieur stable/extérieur stable: Production de masse

- intérieur instable/extérieur stable: l'organisation en Transformation

- intérieur stable/extérieur instable: l'organisation Agile

Bien sûr, ce sont des archétypes, il n'y a pas dans ce cadre d'organisation "pure"

L'histoire des organisations montre que le cycle possible est alors Innovation, puis stabilisation en mode Production, puis, lié aux changements d'environnement, Transformation nécessaire, pour aller vers des formes de stabilité dynamique, d'Agilité, puis on repart en innovation et on recommence  le cycle…

La "culture" dans chacun des quartiles est très différente, parodiquement celle de l'innovateur transgressif en mode Innovation, du "bon soldat" en Production, du "coopératif transverse" en Transformation, de l'"adaptatif, mais avec quelques règles" en mode Agile.

Si on prend quelques critères qui font "marcher" les acteurs dans une organisation, Vision partagée, Valeurs, modes de management, type de leader, modes de communication, systèmes de décision, il est assez simple, par des questionnaires simples, d'appréhender très rapidement la culture des différents groupes.

En utilisant ces méthodes, un responsable de transversalité saura détecter ce qu'il y a de commun et de divergeant dans la façon de penser, voire de comprendre,  des différentes fonctions traversées par son projet ou son processus.

Il détectera ainsi comment communiquer, comment fédérer, comment, sans unifier les façons de penser des hommes, les faire converger vers un but commun.