Comment déterminer les processus clés

Tous le processus de l'entreprise sont importants, ils génèrent tous de la valeur.

De nouveaux projets sont nécessaires pour leur amélioration continue ou leur réforme. Une année donnée, quel projet favoriser, où investir en priorité, sachant que l'entreprise ne peut investir partout, qu'il faut souvent arbitrer entre les demandes, les besoins?

Il est donc clé de savoir quels sont le processus prioritaires.

La réflexion est alors du type alignement stratégique: Quel processus est plus important par rapport aux  objectifs stratégiques de l'organisation? C'est là une approche  utilisée par tous les cabinets de consultants du monde pour déterminer les priorités d'action.

Une bonne symbolisation des objectifs stratégiques d'une entreprise peut être son tableau de bord (Balanced Scorecard):

Croissance, profit, …Satisfaction clients, … Efficience, productivité, agilité, …Implication, niveau du personnel, ….etc.,  

Ces objectifs sont pondérés ("l'augmentation de la satisfaction client est, cette année,  plus cruciale pour nous que le taux de profit…"), et mesurés par des indicateurs (KPI's, Key Performance Indicators).

On bâtit alors une matrice avec, sur un axe les objectifs stratégiques (ou les KPI's) et sur un autre axe la liste des processus.

En comité de direction on se pose alors la question: "Si mon processus Pn devenait ultra performant, quel serait son effet de levier immédiat sur mon objectif stratégique O1, O2, … , On ?"

On vote alors avec des pondérations:     0:rien à voir  3:effet marquant  1,2:intermédiaire.

Une fois ce tableau rempli, on calcule l'effet de levier cumulé des processus sur les stratégies, en additionnant: levier global du processus=∑leviern * poids stratégiquen. On obtient ainsi le "hit parade" de l'importance stratégique des processus, pour une année donnée.

Mais… on peut-être déjà très bons sur certains processus clés, mais assez mauvais sur d'autres. L'importance stratégique n'est pas tout, il faut aussi s'intéresser à la performance. En se comparant à la concurrence, en faisant des "benchmarks", en regardant ce que savent faire d'autres, non seulement chez ses concurrents, mais chez de nouveaux entrants, dans d'autres secteurs, on peux apprécier la performance de chacun des processus.

Mes processus clés deviennent alors ceux qui sont importants et peu performants!

En étudiant ensuite les projets (en calculant de la même façon l'effet de levier des projets sur les processus clés), on obtient le classement des projets par importance stratégique. Ce sera un axe clé pour choisir les projets, les deux autres axes étant la rentabilité  du projet, sa justification économique et l'axe du coût et du risque du projet. On débouche alors sur un "portfolio" de projets, cohérents stratégiquement. Ces mécanismes sont déjà très employés en ce qui concerne les projets informatiques, mais devraient s'appliquer à tous les projets.

Cette approche entreprise, indispensable pour les arbitrages, les systèmes de décision,  peut se démultiplier dans toutes les fonctions, dans tous les services. Tout manager a par nature une triple mission: "faire"  ses résultats, manager ses hommes, améliorer ses façons de faire, ses processus.

Il a donc un tableau de bord, des processus, des projets.  La même méthode lui est totalement applicable.

Les processus sont bien au cœur de toutes les méthodes de déploiement stratégique. Les prioriser est un des impératifs des organisations modernes.