L'art des processus  (process intelligence)

(préface de l'ouvrage Approche Processus de Hans BRANDENBURG et Jean-Pierre WOJTYNA paru en 2003 aux Editions d'Organisation)

Il est très surprenant de constater comment le concept processus est peu assimilé globalement, tant au niveau des entreprises qu'au niveau universitaire.

J'ai souvent posé la question à des cadres de secteurs et de niveau variés. On peut être surpris par l'éventail des réponses. Cela va de "mode d'emploi" (procédure) à "façon de faire" (procédé) en passant par les fameuses définitions technocratiques et peu comprises du type "enchaînement de tâches",...

Pourtant de nombreuses organisations ont des dynamiques processus puissantes, en ont quelquefois fait leur idéologie d'organisation prédominante. Il y a 15 ans déjà, j'étais, en plus de mes fonctions, nominé de façon directive "propriétaire" de sous-processus à IBM, l'entreprise qui m'employait à l'époque.

Quand on posait la question au DG d'alors, il avait l'habitude de dire qu'un processus, c'était un problème clé de l'entreprise, à résoudre en priorité!

Pourquoi les processus?

Dans les années récentes, de nombreux phénomènes ont amenés à s'intéresser de plus près à ce vocable.

• Les approches modernes de l'excellence (de type EFQM) , voire du développement durable donnent un poids crucial à la priorisation et à la maîtrise des processus. Par ailleurs, on ne peut aller vers la certification ISO sans une approche très sérieuse sur les processus (cartographies, descriptions, …)

• Les processus sont au centre de l'équilibrage du tableau de bord équilibré

L'approche "client" amène à concentrer sur les processus "orientés client", par nature inter-fonctionnels, et à s'interroger sur leurs finalités
L'approche "actionnaire" interpelle sur le coût et l'éventuelle non-qualité des processus (court-terme) et sur leur vitesse (moyen-terme)
L'approche "personnel" oblige à préciser clairement à tous les finalités des processus

• Beaucoup d'entreprises se lancent dans le "mode projet", dont les modalités sont très proches du "mode processus" (un projet a une finalité temporaire alors que le processus a une finalité permanente…)
  

• L'approche systémique devient -lentement- une vrai culture dans les entreprises. Or qu'est-ce qu'un processus si ce n'est pas un des sous-systèmes de l'organisation concernée. Systèmes et processus, même combat !
  

• L'irruption et les possibilités offertes par les "nouvelles" technologies de l'information et de la communication obligent les organisations à repenser fondamentalement leurs processus, pour les améliorer et/ou les reconfigurer.
  

• La notion d'entreprise étendue, les alliances et partenariats dans un monde globalisé oblige à une réflexion de fond sur la chaîne de valeur des entreprises (leur liste de processus), pour rechercher ce qui peut ou doit être sous-traité, le "noyau dur" des processus à offrir aux autres, les synergies inter-processus imaginables. Ceci est vrai entre entreprises partenaires, entre donneurs d'ordres et sous-traitants, …

• Il y a une grande confusion, volontairement entretenue par les "marchands", entre
• les processus fondamentaux
• ...et les offres logicielles afférentes, optimisant tout ou partie de ces processus.

C'est le cas de CRM (Customer Relationship Management), un des macro-processus fondamentaux des entreprises, consistant, en mode "Pull", à écouter le client pour développer une offre adaptée, souvent "sur-mesure". Les "vendeurs" de logiciels promeuvent souvent des fonctionnalités visant à mieux connaître, mieux segmenter les clients , afin de mieux pouvoir leur vendre des produits et services, en mode "Push" !

C'est le cas de SCM (Supply Chain Management), macro-processus allant de la commande à la fabrication du produit ou service, des achats à la logistique, et qui ne peut être simplement confondu avec les logiciels afférents…

C'est le cas de BI (Business Intelligence), processus visant à connaître les bruits faibles de l'extérieur, sur les produits, les concurrents, les technologies, les services, les clients, et les transformer en décisions. Les logiciels de BI (data-mining, veille, ...) peuvent aider, mais ne sont pas plus importants que la définition du processus lui-même…

On pourrait longtemps continuer comme cela, avec l'ERP (Enterprise Ressource Planning) par exemple, fondamentalement et mot à mot processus de gestion et de connaissance consolidée de l'entreprise et dont les logiciels portant ce sigle visent à tout concerner

Enfin, le processus KM (Knowledge Management), impliquant tous les mécanismes visant à améliorer et manager les savoirs et les connaissances des organisations, et le plus souvent utilisé pour promouvoir intranets et bases de données…

Ce tri indispensable, entre les mots vus comme des processus et les mots vus comme des logiciels, est sain et fondamental pour les entreprises.

• Une fois que l'entreprise a détecté ses processus clés (ceux qui ont un effet de levier puissant sur la réussite des stratégies, ceux qui ont des déficits de performance par rapport aux entreprises ayant des processus semblables, …), plusieurs problèmes doivent être résolus:
• Comment se mettre d'accord sur la finalité des processus clés (par exemple, doit-on facturer le client "au plus tôt, en temps utile, au plus tard…?)
• Comment manager les processus, par nature "transverses". Comment équilibrer le pouvoir des propriétaires de processus transverse et celui des responsables "verticaux"? Comment donner des objectifs aux managers et au personnel pour le responsabiliser à la fois sur leur performance "verticale" et leur nécessaire solidarité "horizontale"?
• Des amélioration "incrémentales" de ces processus sont-elles suffisantes, avec des mécanismes de qualité (Kaisen, …) ou doit-on aller vers une reconfiguration fondamentale de ces processus
• L'entreprise étant un système, tous les processus sont plus ou moins liés. En améliorer un peut avoir des impacts en cascade sur les autres, et on risque de concerner toute l'entreprise. Par où commencer?

• Les processus sont souvent affectés à un niveau "intermédiaire" dans l'entreprise. Ils ne sont pas toujours au niveau du mot stratégie (le marché, les concurrents, le portefeuille de produit et service, les stratégies de coûts, de différentiation, les alliances, ..) et ne sont pas non plus au niveau de l'action immédiate opérationnelle (projets). 
• Les dirigeants ne les considèrent donc pas toujours comme "à leur niveau" et délèguent au dessous, souvent à des "petites mains", spécialistes des processus, de la certification, …Or les processus sont l'outil clé du déploiement des stratégies, ils sont totalement stratégiques dans la différenciation et les coûts, dans les politiques de partenariats, …
• Une revalorisation du concept de processus semble aujourd'hui indispensable

Les entreprises restent souvent réticentes par rapport à la notion de processus. Il y a à cela quelques raisons:

• Chacun est conscient que dans le monde mouvant, volatile, l'idée de vouloir tout "mettre au carré" est à la fois illusoire et stupide. Les clients changent, les marchés également, les technologies évoluent, l'adaptation dynamique devient indispensable. Que doit-on normer dans ce nouveau monde, où doit s'arrêter la norme, qui peut être un frein à l'évolution?

• Les processus sont au cœur des stratégies de changement. Or changer n'est pas simple. Passer d'une situation A, avec les méthodes habituelles de A, à une situation B, avec les méthodes nouvelles de B est par nature impossible, car nous sommes enfermés dans les paradigmes, les grilles de décodage du monde A! La seule méthode possible est de détecter des acteurs dans l'organisation qui, par le hasard de l'histoire, sont déjà dans le mode B. Il faut ensuite les mettre en pouvoir et en faire les "agents du changement". Améliorer, changer les processus se fera ainsi par prototypages successifs, commençant par une expérience pilote, qui se généralisera progressivement.
• L'imbrication de l'organisation, des technologies et des aspects humains et culturels est structurelle aux processus. Doit-on d'abord changer l'organisation (les façons de faire) avant d'informatiser, ou l'inverse, doit-on faire bouger les motivations avant ou après, quel est le levier d'action le plus efficace? Tenter de mettre en cohérence ces trois aspects est clé dans le cadre des processus.
• Ce qui comptera au final sera l'amélioration des compétences de l'entreprise et de ses individus. Or comme l'analyse bien Lorino et Tarondeau*, la compétence est indissolublement liée à l'action, donc aux processus. Ce constat permets de sortir les processus de leur aspect "froid", analytique, technocratique et de leur donner leur épaisseur réelle, dans une coloration "chaude" et au coeur de l'humain.